（2013年9月）零售企业的运营，中不外乎“进—存—销”三个步骤，通俗来讲，就是低价买入、高价卖出，中间的价差即零售企业的利润来源。

　　零售企业的库存，都来自于供应商。对于零售企业来讲，供应商的重要性非常之高，优质供应商也是零售企业的核心竞争力之一。一方面，零售企业与供应商是合作的关系，具有共同的目标，即将产品销售给终端客户；而另外一方面，供应商与企业又分别处于供应链的上、下游，都希望提高自身利润。

　　在零售价格一定时，供货价提高会使得供应商的利润提高，零售企业利润降低；而供货价降低则会使得供应商的利润降低，零售企业获得更多的利润。可以说，企业与供应商之间，是既合作，又竞争的关系。

　　一般在与供应商商讨合作事宜时，除了要考察供应商的供货范围、价格、帐期、利润率、返点、价保这些指标外，还需要考察供应商响应时间、滞销品以及残品处理规则等，这几点对于控制库存健康非常重要。

　　供应商响应时间

　　供应商响应时间VLT（VendorLeadTime），指的是采购订单生成到供应商送货到库房之间的时间间隔，这也就是从产品采购需求产生到需求被满足的时间间隔。缩短VLT，是控制库存规模，降低运营成本的重要手段。

　　怎么理解呢？若某个公司每过M天下一次采购单，供应商的VLT是N天。在第1天生成的采购单，第N+1天能到货。设每天销量一样，为a，若要保证不断货，则每次采购时至少要备多少货呢？最大库存量是多少呢？分两种情况作讨论：

　　以下是两个时间间隔示意图，M代表下采购单的时间，N表示送货到库房的时间。

　　（以下两点用不同字体或粗细凸显）

　　A.M>N时：M—-N–M—-N–M—-N–M…

　　B.M

　　由示意图可以看到：

　　A.两种情况下，两次的送货时间间隔均为M，则每次采购量为M*a。

　　B.若要确保不断货，两种情况下在初始需要有N*a的库存，最大库存出现在送货时，为(N+M)*a。

　　由此我们可以说，VLT的时间与最大库存量息息相关，对现金流的影响非常大。

　　以上的讨论是基于一个假设，即市场稳定，每日销售的数量一样。若市场波动剧烈，需求量时大时小，则较小的VLT有助于企业更加灵活地对市场需求作出反应，降低库存风险。

　　供应商响应时间又可以分为几个组成部分：

　  A.订货需求通知时间：

　　从采购订单生成，到供应商了解到采购订单的需求之间的这段时间，为订货需求通知时间。要缩订货需求通知时间，与供应商之间要有良好通畅的信息渠道。订货需求发送的最佳方式是EDI（ElectronicDataInterchange）系统，但国内很多企业不支持，所以一般情况下使用Email作为通知方法。也有电商公司为供应商专门提供网平台，供应商用自己的帐号、密码登陆该平台后，即可操作查看、确认订单，对帐，产品资料上传等相关操作。

    B.备货时间：

　　供应商了解采购订单需求后，需要查看和分配自己的库存，并决定送多少货，这一段时间称为备货时间。若某商品自己缺货，可以先采购后再发货，也可以先提供现有库存。有的公司要求供应商，在完成库存分配后，再反馈一个信息，即订单确认信息，以协助库房提高收货效率。

　　另外，供应商的备货能力也是有限的，很有可能出现供应商无法满足库存需求的情况。供应商在订单需求确认时，若确认说无货，则采购需要另外寻找货源，以保证库存。所以，在与供应商合作时，不能在一棵树上吊死，同一种产品需要有两家或者以上的供应商，在某一家无货的时候，可以找另外的供应商提货。

 　C.送货时间：

　 一般来说，送货时间指的是从供应商的发货点发出，到企业库房收到货的这一段时间。这一时间长短，取决于两地之间的距离，交通状况等。有一些企业为了规范收货过程，提高收货效率，或者收货能力有限，供应商送货之前需要先行预约，根据预约进行收货，则送货时间中还需要考虑这个预约时间的长度。

　　如何降低VLT

　　对以上几个组成部分使用一些针对性的措施，可以有效地降低VLT的长度：

　　1.有效的采购信息沟通方式：

　　在做采购单时，采购在发送完采购邮件后，最好电话通知供应商一下，提醒对方查看。如果采购单很多，采购员没有精力一个个地打电话通知，也可以双方约定好下单和看单的时间，例如采购在每周二15:00前完成采购单，供应商在当天的17:00左右查看邮箱，了解采购需求。若公司为供应商提供网上平台入口，则要培养供应商每天登录平台的习惯，而网上平台最好也要能够在登录后，让供应商第一眼清楚地看到当前需要完成的事项。

　　2.与货源比较充足的大供应商合作：

　　一般来说，大供应商处的货源较好，不管是品类还是数量，大供应商都能够较好地满足。但是大供应商往往在帐期、返利、价格方面控制较为严格。这方面是一个tradeoff，需要自己衡量。

　　3.就近采购：

　　尽量在库房所在地采购，这样供应商花在路上的时间较短，可控性更好。但目前国内B2C企业大量采用各地设立分仓的形式，以就近满足消费者需求，如果就地采购，只能有两种解决方式。一种是供应商可以直接送到各地库存，这对于供应商的送货能力和覆盖能力要求非常的高；另外一种是在当地寻找供应商，但一般情况下采购团队在总部，管理异地的供应商的难度还是比较大的。

　　4.有效的送货管理方式：

　　库房的接待能力是有限的，而且在短时间内无法改变。若遇上业务爆炸式成长（这是目前国内大部分B2C公司面前的问题），供应商的送货势必要等待一段时间。如何确定哪家优先，哪家落后，即如何管理送货预约系统，这又是一个专门的话题

　　清理滞销品和残次品

　　说到滞销品，先要谈一个概念：库龄（InventoryAge），即库存从进入库房，到销售出库之间的时间。考虑单个Unit的库龄并没有什么意思，但是某一个SKU，或者某一个Category的平均库龄，却真实地反应了公司的库存状况。对于某一个SKU平均库龄的计算，可以使用如下公式：

　　平均库龄=当前库存数量/每日销售数量（用不同字体或粗细凸显）

　　继续以前面举的例子计算，最大的库存数量为(N+M)*a，最小库存数量为N*a，随着时间作周期线性变化，则平均库存数量为[(N+M)*a+N*a]/2=(N+M/2)*a，则平均库龄=N+M/2。

　　这一计算的前提是采购和销售都稳定不变，是静态的。但实际情况下根本不可能做到静态系统。销售分淡季和旺季，旺季时销售旺盛，为了冲销量，往往大量备货，若这部分库存无法及时销售出动，一旦到了销售淡期，每日销售量减小，则会导致平均库龄增大，产品滞销。

　　库存放在库房中是有成本的，这些成本包括了库房的使用成本，产品的跌价损失，更重要的是，在库房中的产品占用了现金流。所以，滞销库存需要及时清理掉。

　　清理滞销库存有两种方式：

　　A.促销给消费者：

　　以降价、买赠、捆绑甚至赠送的方式，将滞销品尽快销售出去，虽然看上去会导致利润率下降，但是考虑到滞销库存的成本和对现金流的占用，以促销方式清理滞销是一个不错的选项。

　　B.与供应商的合作：

　　在签订采购合同时，应该事先想到产品滞销的问题，并与供应商就产品滞销达成一致意见。从自身利益出发，可从以下几个方面下手。首先，可以要求供应商回收滞销品，最好的情况是供应商原价回收，否则，也可以以一定的折扣回收，另外，还可以要求供应商提供一定的滞销补贴，以降低促销清理时的损失。

　　残次品的处理思路与此类似，但是残品不能再次销售，只能希望供应商回收，或者提供残品补贴的方式来降低损失。另外，残次品数量过多，说明产品的质量较差，会影响企业在消费者心目中的形象，在采购合同中最好需要有专门的条款，就残品比例方面来约束供应商的行动，残次品比例过大时需要有惩罚措施。